Стандартизация работы персонала
Представим ситуацию, что в «Макдоналдсе», средний чек которого составляет примерно 250 руб., вас будет обслуживать некомпетентный скучающий продавец, не признающий своих ошибок при формировании заказа. Все, кто хоть однажды бывал в этом заведении, скажут, что такое невозможно. При этом нормально воспринимается недоброжелательность, непрофессионализм и часто пренебрежение консультантов по отношению к покупателю в магазине модульной мебели со средним чеком за покупку около 100 тыс. руб.
Статистика показывает, что хороший уровень сервиса на отечественном рынке — явление редкое и поэтому является абсолютным показателем конкурентоспособности и грамотной организационной структуры и продуманной политики корпоративных стандартов. Необходимо отдавать себе отчет в том, что разработка и внедрение стандартов деятельности всей компании по-требуют много времени и серьезных финансовых вливаний. Альтернативой этому может стать внедрение системы сервис-менеджмента, которая позволит скорректировать деятельность менеджеров по работе с клиентами, от которых зависит решение о покупке и имидж всей компании.
Система включает в себя следующие пункты:
_Стандартизация работы контактного персонала — это изложенное в директивной форме детальное описание всех действий персонала.
Важно обратить внимание, что все стандарты должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей. Также составляются KPI по каждой стандартизированной должностной инструкции и таблица подсчета.
_Обучение персонала: менеджеры по работе с клиентами должны досконально знать продукцию компании и правила работы с клиентами. Необходимо систематически проводить соответствующие тренинги и семинары.
_Контроль — постоянная проверка с помощью методики Mystery Shopping.
Результаты интегрируются в систему мотивации сотрудников. Оптимально проводить подобные проверки ежеквартально, отражая их результаты в заработной плате персонала.
_Система мотивации включает в себя материальный и нематериальный компоненты.
Мотивируя материально, эффективнее не выплачивать бонус ежемесячно, а подсчитывать его в балльном или процентном виде еженедельно и доводить информацию до персонала. Мысль о том, что в конце месяца коллега получит больше, очень стимулирует сотрудников к качественному выполнению обязанностей. В использовании инструментов нематериальной мотивации — признание лучшим продавцом месяца, повышение в должности лучших сотрудников по результатам аттестации за год и т.п. — не стоит рассчитывать на инициативность персонала, эффективнее всего четко давать указания исполнителям на всех уровнях, предупреждая о последствиях за сделанную (бонус) и несделанную (штраф) работу.
_Использование инструментов внутреннего PR для продвижения стандартов обслуживания.
Важно донести до сотрудников, что высокое качество обслуживания — это то, что действительно нужно компании. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над повышением качества обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и т.д.
Результатом внедрения системы сервис-менеджмента станет выверенный алгоритм продаж, в котором каждый будет четко выполнять свою роль:
_мерчандайзер выкладывает товар качественно и в срок;
_продавец-консультант отвечает за удовлетворенность покупателя, выраженную в продажах и положительных отзывах;
_экспедиторы и грузчики в заранее оговоренные сроки доставляют товар (если потребуется) и не распространяют сведения, порочащие имя компании;
_директор магазина ежедневно контролирует весь процесс.
