Совершенствование процесса разработки и реализации функциональной стратегии предприятия
Функциональная стратегия диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли. [11, с. 906]
Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 2 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.
Таблица 2 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка
|
Соотношение показателей |
темпа роста рынка > темпа роста продаж |
темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж |
темпа роста рынка < темпа роста продаж |
|
Сложившаяся ситуация |
Отставание в развитии |
Относительно стабильное положение |
Компания активно развивается |
|
Рекомендации |
Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг |
Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке |
Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах |
На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен.
Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице 2.
Таблица 2 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий
|
Наименование стратегии |
Возможности |
Ограничения |
|
Стратегия лидерства по издержкам |
Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами. |
Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров. |
|
Стратегия Дифферен-циации |
Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья. |
Спрос на эксклюзивные предложения невелик. |
|
Стратегия фокусирования |
У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления. |
Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление. |
