Монополизация как фактор максимизации прибыли
Дело в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объемы выпускаемой продукции, то механизм фиксированных издержек сделает продукцию виолента неконкурентоспособной. Так, 1 млн долл. фиксированных издержек не вызывает у компании больших затруднений, пока она выпускает 2 млн рубашек в год. Из полученной от реализации каждой рубашки суммы на компенсацию этих затрат надо направить только 50 центов (1 млн долл.: 2 млн = 0,5 долл.). Но если выпуск рубашек упал до 100 тыс.шт., покрытие того же 1 млн долл. издержек вырастает в неразрешимую проблему — из выручки за каждую рубашку только на их компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн долл.: 0,1 млн = 10 долл.). Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки.
К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а также полнота ассортимента.
Опираясь на низкие издержки, крупное монопольное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в свое время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что согласится, чтобы она была черной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочел бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.
Но факт остается фактом. Знаменитая фордовская "модель-Т" выпускалась только одного цвета и пользовалась невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, ее терпели ради сенсационной дешевизны и вошедшей в поговорку надежности первых "фордов".[9]
Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а именно в принципе. Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукцией большой запас конкурентоспособности. Для того чтобы цена была низкой, надо было держать низкими и издержки. А это диктовало необходимость по-спартански ограничить любые "излишества" (вроде разноцветья красок), подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства (ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные). Кстати, выбор из всей палитры именно черного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только черная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.
Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растет и ценность товара для потребителя. А значит, при неизменной цене реализации увеличивается и ее часть, доставшаяся потребителю даром, т.е. растет запас конкурентоспособности. Так, "фольксваген-гольф" — дорогая малолитражка. Но поскольку он исключительно надежен, удобен и долговечен, то относительно его высокого качества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик). Не случайно поэтому "гольф" имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие являясь самым продаваемым автомобилем Европы.[10]
Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своем большинстве виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Ведь одно дело — с помощью разнообразных стимулов стараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно, их потребительская ценность для него равна нулю.
Более того, брешь в производственной программе равносильна прямому приглашению конкурентам вторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничится утратой тех покупателей, которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения товар, а охватит существенно более широкий круг.
