Структурное подразделение в коммерческой организации
филиал или представительство обозначены в уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителей;
филиал или представительство представляют интересы юридического лица и осуществляют их защиту.
Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных н коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.
Когда у компании появляется сеть филиалов, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса, — это свидетельствует о ТОМ, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.
Нa практике выработаны два подхода к конструированию отношении между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.
Первый — основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.
Второй подход основан на стратегии децентрализации управления комплексом подразделений фирмы (так как они уже не являются 
единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.
К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.
Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих функций передается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов и дочерних фирм.
Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:
стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;
полномочия филиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;
система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров в инвесторов и (или) предпринимателей;
система информирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников (акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;
развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.
Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.
Основным показателем необходимости создания внутренних обособленных подразделений является появление среднего уровня менеджмента с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости — до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, — до 30 человек (например, торговые агенты).
