Контроль как основа повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности
На рисунке 12 представлен вид предпринимательской структуры, в которой особенно сильны оппортунистические тенденции и ослаблен контроль как управленческая функция.
Рис. 12. Превращение предпринимательской структуры в систему независимых образований под влиянием внутреннего оппортунизма при отсутствии контроля
Названная тенденция сепарации целей приводит к тому, что на каждом этапе циклического движения к «идеальному» состоянию предпринимательская структура исходит не из критерия эффективности своего функционирования, а из личных соображений ее участников. Все это оказывает негативное воздействие на общую конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке.
Поэтому основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимательских структур в целях недопущения развития оппортунистического поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных условиях.
Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в руках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предпринимательским структурам распасться на систему независимых образований. Контроль должен поддерживать единство целей всех работников организации, изначально формируемое мотивационными решениями управленческого аппарата (рис. 13). Наконец, контроль должен регулировать отношение работников к предпринимательской структуре и пресекать ее использование в качестве источника ресурсов для достижения собственных целей.
Рис. 13. Превращение системы независимых образований в предпринимательскую структуру под влиянием контроля как функции менеджмента
В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности функционирования предпринимательских структур. То есть в рамках системы управления он должен занимать не главенствующее положение, а просто ему должна уделяться равная доля управленческого внимания, как и остальным функциям менеджмента.
При этом контрольные функции можно разделить на три составляющие:
– контроль над правильностью исполнения остальных функций менеджмента;
– контроль над результативностью работы всей системы управления как единой совокупности;
– контроль над функционированием предпринимательской структурой в целом.
Исходя из этого можно сделать вывод, что контроль в предпринимательских структурах реализуется на трех уровнях (рис. 14).
Рис. 14. Уровни реализации контроля в предпринимательских структурах (источник: составлено автором)
При этом уровни контроля должны быть взаимосвязаны через механизмы и конкретных лиц его реализации.
Суммируя вышеобозначенные выводы, отметим, что в настоящее время является необходимым создание объективных условий для трансформации отношения к контролю, и, соответственно, его реализации в предпринимательских структурах. Для нормального, эффективного функционирования предпринимательских структур нужно уже сейчас закладывать основы нового отношения к контролю, нового принципа построения систем управления, основанных на контроле как на главном связующем элементе.
Такие трансформационные процессы представляются особенно актуальными в период текущих кризисных настроений. Периоды экономического спада, нестабильности всегда характеризуются повышением оппортунистических настроений в обществе, стремлением удовлетворить свои личные интересы в ущерб коллективным. Итогом проявления оппортунизма становится падение эффективности работы каждого отдельного работника, а соответственно, и всей предпринимательской структуры в целом.
